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中小企業向毛澤東學習以弱勝強的渠道制勝法則
作者：劉蒙 日期：2010-7-10 字體：[大] [中] [小]
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在許多同質化很強的行業，眾多的中小企業與強大的競爭對手廝殺著。面對著一無資金優勢、二無品牌優勢、三無產品優勢的局面，許多中小企業陷入深深的迷茫。如何以小博大，以弱勝強，在如此慘烈的競爭里突破迷局？
筆者發現，在近兩屆的中國杰出營銷人金鼎獎的獲獎名單里有一些中小企業的案例，為我們作出了很好的闡釋。它們創造著以渠道遏制品牌，終端精耕制勝的一個個傳奇。諸如：三棵樹涂料股份有限公司，河北三井工貿集團有限公司，山東新銀麥啤酒有限公司...
筆者試圖結合這些中國營銷界最高獎的獲得者的部分案例，來探討中小企業渠道制勝的法則。
一.立足本地市場，守住自家大本營
毛澤東在分析戰爭策略是說：在敵大我小，敵強我弱的條件下，戰略防御階段必須實行戰略上的內線的持久的防御戰和戰役戰斗上的外線的速決的進攻戰，通過戰役戰斗上的殲滅戰達到戰略上不斷消耗敵人，借以逐漸改變戰爭力量的總體對比，最終把戰略防御推向戰略進攻。
大多中小企業在建立初期，都藉由本地市場站穩了腳跟。從現實方面來分析，企業剛剛起步的階段，往往不具備外部開拓的資金、人才、經驗等方面的儲備，盲目地走出去可能是死路一條。這個時候，必須做戰略防御。若盲目進攻只能是失敗。只有在本地市場穩扎穩打，打好良好的基礎，才有走出去的資本。另外本地市場的運作可為外部市場開拓提供成功的經驗模式。
河北三井酒業股份有限公司泊頭市一家國有小廠改制而來的企業。2001年，三井公司銷售額還不足50萬元。2002年2月，泊頭直銷部成立，寇洪亮帶領3名業務人員，走馬上任�？芎榱翈ьI3個弟兄，開始了艱難的直銷沖刺，他們的腳步踏遍了泊頭大大小小餐飲店的門檻，至2008年，銷售額已達到700萬元。泊頭直銷試點的成功，為其后滄州地區的直銷趟出了路子，摸索了經驗，直銷成為三井獨具個性的營銷模式和營銷創新的一大亮點。如今三井的低端代表品牌“小刀”酒已銷往大江南北。
二.農村包圍城市，先攻打二、三線市場
農村包圍城市，最后奪取全國勝利的革命道路，是以毛澤東為代表的中國共產黨人在領導中國革命實踐中逐步摸索出來的一條具有中國特色 的發展道路和總戰略。其基本內容是，中國民主革命首先在敵人統治力量比較薄弱的農村，發動農民武裝暴動，建立人民軍隊，建立革命根據地，把武裝斗爭、土地革命、建立政權結合起來，使之建成支持長期革命戰爭的戰略基地。依托根據地積累發展革命力量，隨著革命戰爭、人民武裝和根據地的發展，逐步造成農村包圍城市的戰略態勢，最后奪取全國勝利。
在一線城市，由于人口密度大，人均消費水平高，銷量可迅速提升等因素，許多企業把拿下一線市場作為外部開拓的先行戰略。可這些企業忽略掉的是，一線城市是各類廠商必爭之地，與強大的競爭對手拼廣告、拼人力，拼資源，無異于以卵擊石。找準大廠家的市場縫隙，建立自己的二、三線城市的根據地，才是外部開拓初期的正確選擇。
三棵樹從零起步，短短幾年間，即將躋身年營業額10億元涂料企業行列。他們是怎么做的呢？三棵樹的領導層從一開始就意識到，與其和強大的對手在一線硬拼，不如在二線三線及農村市場把自己發展成為市場的主力軍，在區域市場做強做大。三棵樹主動選擇了二線三線以及鄉鎮市場作為主市場。憑借快速扁平化渠道，三棵樹一躍成為中國涂料行業發展最快的企業。
三.集中優勢兵力，攻其薄弱
“集中優勢兵力”的原則在毛澤東軍事思想體系中有十分重要的地位，是革命軍隊取得勝利的法寶之一�！秾O子兵法》也說：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之”，所以兩兵對峙要力避直面攻擊，要避實就虛，攻敵人薄弱點。
目前，眾多的大企業都采取了渠道下沉的深度分銷模式，我們發現其市場縫隙越來越少。因此作為弱勢品牌，在與大廠家的渠道交火中，正確運用“集中優勢兵力，攻其薄弱”才是上策。
新銀麥啤酒營銷總監方剛先生曾在一篇文章中提到銀麥的策反分銷：H市場是Q啤酒的勢力范圍，其人口密集、消費能力大，又是距離Q總部最近的一塊市場，經過市場走訪，銀麥發現，渠道環節正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市場有1個一級批發商和22個簽約分銷商，由Q啤酒辦事處直接控制分銷商發貨，這意味著分銷商在決定著該市場的走向。同時，Q啤酒的渠道利潤長期不能保證，每包（9瓶）啤酒帶給分銷商的利潤不足3毛錢，這導致渠道不滿漸長。另外，由于H市場周邊都是Q啤酒的基地市場，竄貨現象經常發生。為了避免促銷力度過大導致基地市場受到沖擊，Q啤酒對每個分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商違規竄貨，Q啤酒便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商就成為促使對手網點快速丟失的一條捷徑。
銀麥通過簽訂協議，在終端服務、價格維護、促銷執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利益，并通過"打拉結合"的方式，使許多Q啤酒的經銷商叛變，加入銀麥的陣營。在策反之后，銀麥又組織業務員隊伍，與Q啤酒的業務員展開正面拼搶，雙方在終端網點的生動化陳列上彼此拼殺。銀麥在短時期內加大火力，加大生動化陳列的力度，并階段性地組織重點區域的反復沖擊，Q啤酒的終端生動化遭遇重創，銀麥的市場形象迅速提升。
四.塑造差異化終端，出奇制勝
毛澤東一生非常推崇《孫子兵法》，其“出奇制勝”的得意之筆在其戎馬生涯中不勝枚舉。毛澤東在紅軍長征中親自指揮的四渡赤水戰役，六計連環、出奇制勝，不僅使紅軍成功跳出國民黨軍的重重包圍，而且在尋求機動中消滅了國民黨軍隊的有生力量，在中國軍事史乃至世界戰爭史上也是一個奇跡。
同樣，“出奇制勝”的戰略思想在企業渠道戰略中也有指導意義。三棵樹漆在終端差異化的塑造上，就成功運用了“出奇制勝”的招數。
終端是廠家與消費者接觸的前沿陣地。如果三棵樹不能將健康文化傳遞到終端，就不會產生經濟價值�？v觀整個涂料行業，在終端搭建上乏善可陳，基本是常規的店面設計、產品陳列等簡單模式，這樣往往難以對消費形成沖擊力，這恰恰可以成為三棵樹又一不對稱優勢。
為此，三棵樹決定將健康文化傳遞到終端——開辟“文化茶座”專區，以打造行業最有內涵的文化終端。消費者進入三棵樹專賣店，將被邀請品嘗鐵觀音茶。顧客可以一邊品茶、一邊聽導購講解茶文化與三棵樹文化的共同特點：健康。濃郁的健康文化氛圍，讓顧客在不知不覺中喜歡上三棵樹、認可三棵樹。
五.打造超強執行力團隊，將渠道精耕進行到底
毛澤東說：發揚勇敢戰斗、不怕犧牲、不怕疲勞、連續作戰、勇于近戰夜戰的優良戰斗作風；善于利用作戰間隙休整部隊，以利再戰。
毛主席說的這種優良的戰斗作風，其實就是超強的執行力。沒有超強的執行力團隊，企業有再好的戰略也沒有用。我們就是要通過強勢的執行，來打造渠道和終端的強勢品牌，以達到渠道精耕的目的。
企業如何打造基于渠道精耕的超強執行力團隊呢？筆者認為：要從以下幾個方面入手：
1.企業高層引起高度重視，在渠道管理方面導入“精耕”模式。要對管理層進行觀念的教育和革新，對全體參與渠道建設的人員進行深入培訓。讓每個人知道應該做什么，應該怎么做。
2.為業代做出標準的拜訪流程：拜訪線路的設計；進入店面后的幾大動作，比如陳列檢查，庫存盤點，POP張貼等；還要為業代建立一線話術數據庫，為業代提供指導。
3.科學的過程管理，嚴格的過程監控。如果沒有過程的管理和監控，可能任何的策略到了執行層面都會走樣。
在這個“誰掌握了銷售終端，誰就是市場贏家”的渠道制勝的年代，中小企業須苦練內功，強勢執行，才能在慘烈的市場競爭中成功破局，成為市場的贏家。
九州營銷門戶網站長 營銷專業出身，6年營銷一線經驗，現任某公司營銷總監。文章散見于中國廣告人網站等營銷類一線網站。對中小企業發展現狀有淺顯的見解。擅長銷售渠道規劃，有一定團隊建設和管理經驗。 “把營銷當作一個工具，你將前進一步；把營銷當作一種思想，你將一往無前”。我始終把營銷當成自己終生的事業來做，愿一生做一個“營銷癡迷者”。 聯系方式：Emai：llmm0206@163.com QQ：609618366手機：13515479680